坚决反对任何形式的“撞大运”式研发！

什么是“撞大运”式的研发？简而言之，就是在新品开发过程中不清楚市场和需求，不清楚企业各部门应该如何改变以适应新产品开发和销售，不清楚新品的盈利方式和预计盈利效果，稀里糊涂、闭门造车，自认为技术搞定了，新品就会卖的很好（纯技术管理思维），这样的研发就是“撞大运”式的研发，其行业平均成功率为1/9，约为11.11%。

1 为什么“撞大运”式研发的平均成功率是11.11%？

研发活动是企业管理中比较高级的思维和思维组织活动，新品研发实际不仅仅是研发部门的事情，而是全公司的事情；新品开发不仅仅是研发部门作出改变，更重要的是市场、销售、工艺、生产、采购、财务、售后服务、质量等部门都需要作出一定程度的管理改变才能成功的。仅仅技术人员在那里折腾，实际就是折腾自己而已，即使技术人员再努力，它对企业的改变做多仅占企业新品需要改变内容的九分之一，这就使得这种只依靠技术人员的“撞大运”式研发成功率最多就是11.11%。各位企业家朋友和企业研发工作者，你们愿意在这么低的成功率下开发新产品么？

2 “撞大运”式的研发现状是怎么造成的？

为什么生产不是“撞大运”，同时营销也不是“撞大运”？这是因为对于生产和营销型企业来说，市场和客户是比较明确的，其需求和要求也是比较明确的，我们去努力、去亲近、去做一个老黄牛……这样就能够解决问题。实际上所谓新产品的开发，它不仅仅是新产品本体的开发，往往具有突破性的新产品，它的营销要具有突破性、生产要具有突破性、售后服务要具有突破性……如果仅仅依靠研发部门来开发新产品，或者其它非研发部门仅仅是参与这个新产品的开发，是很难取得新品市场表现的突破的。

3 我们的思想和行为要有哪些改变才能避免“撞大运”式研发？

很多人以为IPD就是一个流程，就是研发人员的研发流程，这是大错特错的。

（1）新品开发首要开发的内容不是产品本身，而是新品的商业盈利模式和营销方法。世界上的商业盈利模式就那么二十几种（见《发现利润区》），实际上我们做新品开发的时候，就是要选择依靠哪种方式进行盈利。有的新品依靠的产品本身的高价值、有的新品依靠的产品承载的高新技术、有的新品依靠的公司所掌握的资源、有的新品依靠的售后服务的收入……这就是我们所说的盈利模式。然后就是承载着商业盈利模式的销售方式，直销、分销、代理……这都是一种销售的模式，往往具有突破性的新品就是需要在营销上有所突破的。

（2）研发人员在技术和产品开发过程中，避免“撞大运”的具体办法就是抓住系统工程、不断分工合作并加以不断的评审，来保证技术方案和样品的质量。

（3）新品开发往往需要具有突破性的生产组织方式和工艺实施方法。大多数情况下，一款全新的产品在当前的生产和工艺条件下都是难以做出来的，都需要在生产工艺上寻找新方法，开拓新方法和实施新方法，无论设计多么精妙，如果工艺做不出来，一切都是白扯。生产人员必须有开拓这些新方法的意愿和勇气，否则公司的核心竞争力会逐渐下降。

（4）新品开发往往还需要具有突破性供应商技术。零部件不先进，那么我们产品的突破是很困难的。诚然，大型企业可以选择大而全的方式把零部件企业收入账下，但是这解决不了所有的零部件问题。这时候我们的采购人员和供应商伙伴就要携起手来，认认真真开拓新的技术和新的零部件产品。

（5）质量、售后服务、采购收款、物流等等职能都需要这样的改变才能够避免新产品的“撞大运”。

4 如何构建这样的高绩效研发体系？

现在大家都知道了，这个高绩效的研发体系实际是创新性企业的运营管理体系，也就是IPD体系。现在很多企业都在实施IPD体系，但是实施的效果大部分不好，这不是因为IPD不好，而是没有把它认为是创新性企业的运营管理体系，这是一个需要一把手牵头，各个部门齐心合力的新体系，是需要进行一定的企业变革的。其次，这种变革不能照搬照抄，而应该根据企业的实际情况结合IPD方法论落地性实施。

曾经有一家企业发给我一份招标文件，把我们IPD咨询当作供应商了，给我几个条件让我出方案和报价。我认为如果它还是这样认为的话，那么这个企业IPD的推进和实施必败。不是一把手工程、认为只是一个流程的事情、高层不用参与搞搞就行了、IT就能搞得定、没有认识到这实际是企业运营管理的变革，这就是不懂理论、不结合实际、不解决思想，我可以下必败的结论!

如果能避免上述的毛病，我们就可以快速建设我们自己的高效研发管理和运营体系，就将永远不需要再“撞大运”了！！！