营造社沙龙44期|传统车企卖电动车直营还是代理并非核心 关键在产品力

出品 | 搜狐汽车·汽车咖啡馆

作者 | 雷润雨

编辑 | 马倩

电动化趋势下，汽车产业迎来了前所未有的颠覆节点，也意味着新格局重塑的机会。电动车快速发展推动了新销售模式的建立，直营、代理等新型销售模式不断涌现并获得快速发展，各大车企纷纷掀起直营销售模式变革“风暴”。

极湃品牌采用线上+线下双渠道销售，丰田bZ4x(参数|图片)在广丰和一丰有着不同销售策略，大众ID.家族则采用代理制，通用也将建独立销售渠道，“蔚小理”和特斯拉等造车新势力却偏爱直营，汽车流通领域正发生“裂变”……直营与传统经销商模式如何选择？什么方式更能发挥传统车企优势？未来汽车流通领域将呈现怎样的发展新业态？

本期嘉宾：

中国汽车流通协会副秘书长 郎学红

全国工商联汽车经销商商会常务会长 李金勇

波士顿咨询公司董事总经理、全球合伙人 徐杨

经销商大观、车瞳创始人 肖波

汽车通讯社&买车大师创始人 唐华

嘉宾观点：

1、传统车企看到了并网销售的不足和困难，但独立建网难度较高。

2、传统车企选择不同渠道，背后实则是对商业模式和电动车销售模式的探索，所谓“摸着石头过河”。

3、提升电动车产品力，让产品更加符合新能源汽车智能化和电动化需求是关键。

4、不管是授权模式还是直营模式，目的都是提高消费者体验和满意度。

5、一些传统车企希望通过全新电动车品牌与原品牌产生区隔，在销售渠道和服务体系表现差异化，但消费者是否接受是未知数。

6、经销商面对渠道变革是相对被动的，因为决定权在车企手中，建立何种渠道由车企决定，经销商更多是执行。

7、采用何种销售模式要根据企业定位、发展阶段和现状决定，短时间很难说孰优孰劣。

8、传统经销商短期不会“死亡”，售后服务还有大量回报，亏损经销商可转型电动车销售。

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一、已有成熟销售渠道车企是否需要建新渠道？

郎学红：目前电动车销售分为共网和分网销售两种模式，例如大众ID.家族属于共网销售，现有渠道同时销售燃油车和电动车。上汽大众也鼓励经销商在商业中心单独销售电动车，但售后服务还需回到原有渠道完成，这是为了更好地触达消费者。

分网销售多被自主品牌采用，例如广汽埃安、长城欧拉(参数|图片)、吉利旗下的几何和极氪，都是独立于燃油车单独销售和运营。在合资品牌中，本田电动车品牌极湃将采取线上+线下双渠道融合模式。究竟哪种模式更好，还是要根据企业定位、发展阶段和现状决定，短时间内很难说孰优孰劣，而且确实也各有利弊。

李金勇：油车、电车混合销售模式在3-5年前的自主品牌中已得到验证，结果差强人意。目前自主品牌电动车已全部变成独立网络销售，独立于燃油车也逐渐成为趋势。在进口品牌电动车中，我们也看到这种趋势，部分品牌正在建立独立销售网络，但受各种因素影响难度较大。

第一，产品设计理念差异导致产品策略和营销话术相互矛盾。燃油车在某程度上代表经典，概念相对落后，没有续航里程焦虑、加油方便，而电动车代表未来，补电效率尚不及燃油车。两个产品在一个店内售卖，又是同一个团队销售，话术相互矛盾。就像一家店“既卖矛又卖盾，是矛锋利还是盾坚固？”

第二，目前传统车企电动车利润点普遍较低，主要利润仍是燃油车，所以销售端主要收入也来源于燃油车。可能某经销商一个月内卖了几百台燃油车，但只卖了几台电动车，这种重视程度显然不是靠政策和罚款可以解决。理论上来说，销量低就要打折销售，利润率偏低是进口品牌电动车共性。原因在于客户群体不重叠，店内消费燃油车的用户并非都是电动车用户。

第三，电动车溢价能力不及燃油车，经销商卖电动车不盈利，这样一来，经销商便把销售电动车当作任务完成，积极性不高。

在这种情况下，进口品牌也意识到该问题，部分品牌正考虑独立建网。但因新店投资大，短期不能覆盖成本，且车型较为单一，特别是传统豪华品牌，导致投资积极性不高。在产品力方面，传统品牌电动车与“蔚小理”相比还有一定差距，造车新势力可给用户提供全新品类的用车感受。产品不能打动消费者，就无法产生销量，没有销量经销商积极性就不高。传统品牌虽然看到了并网销售的不足和困难，但独立建网难度较大。

二、如何看待同一款车型在不同渠道销售？

徐杨：车企选择不同渠道，背后实则是对商业模式和电动车销售模式的探索。

第一，电动车消费者触点与燃油车不同。现在大多数电动车主之前都买过燃油车，所以他们对品牌都有一些认知，随着车主年轻化趋势越发明显，他们希望在商超、体验店甚至线上接触到新产品，传统4S店已不能满足年轻消费者多样性需求。

第二，我们看到同一款车型有不同销售策略，因为车企存在“路径依赖”。曾经很多车型销量快速上涨就是依靠渠道下沉，具有充足的渠道资源。而特斯拉和“蔚小理“是反渠道，采用线上+线下体验店相结合模式。很多传统车企决策者认为，如果直接跟特斯拉、“蔚小理”竞争肯定会失败，所以他们要利用原有优势渠道，这也是传统车企的共识。

如何利用原有渠道有两种模式。一种是调动原有投资人资源和资金投资新店，前提是保证他们的利益。另一类投资人对投资电动车新店信心不足，如果车企不能说服投资人建新店，就不如在现有渠道中努力降低成本交叉销售。

为什么会有不同路径的选择存在？客观来说，所谓传统车企都在同一屋檐下，至今还没有真正把电动车卖成功的。所以现阶段没有成功经验，大家都在“摸着石头过河”。

唐华：前不久发布的本田极湃品牌，广汽本田表示要针对全新电动车序列建立全新体验店，东风本田则会通过原有渠道销售。但这目前只是规划阶段，尚未具体实施。从中或许可以发现，一些传统车企希望通过发布全新电动车品牌与原品牌产生区隔，在销售渠道和服务体系做到差异化，但消费者是否可以接受是未知数。无论何种销售模式，都需要有销售人员和营销能力的支持，如果不能支持未必会达到理想效果。

三、传统车企多通过经销商进行分销，两者既互相合作又互相斗争，其中存在哪些问题？消费者如何选择？

肖波：在某种程度上，我们现在所说的电动车渠道创新是伪命题，无论传统车企还是造车新势力没有根本性渠道创新。

车企与经销商最大的矛盾点在于产品力不足，目前转型比较成功的是比亚迪。比亚迪却没有进行渠道创新，一直在原有燃油车网络销售，且各经销商间水平参差不齐，所以归根结底不是渠道创新问题，而是产品力不足。所以当产品力不足时，要将电动车当做滞销车型。例如某豪华品牌，进口车加价销售，合资车型却有多款亏损，这种结果与电动车一样。如果电动车全部加价，销量自然好。之所以很多车企做渠道创新，因为受到资本方和管理部门影响，否则会被认为是不创新导致产品出现问题。

核心在产品力，而非销售网络。现在传统车企的销售网络已经非常完善。比如奔驰现在就处在提高电动车产品力阶段，没有做太多渠道创新，我相信如果产品力大幅提高，那现有渠道的整体转化就显而易见。

郎学红：无论是造车新势力的直营模式，还是传统车企的分销模式，渠道都是服务于消费者，最终仍要通过渠道把汽车交付给消费者。造车新势力直接投资建设渠道，传统车企是由经销商投资建设渠道。Z世代消费者与老一辈消费者思想有很大不同，购车资金相对充足，使得他们无需长时间做购车考虑，甚至会在逛街时冲动购车，随机消费比例加大。如果传统经销商不能走进他们的视野便会失去一些销售机会，这是渠道形态的创新。

我们可以注意到，上汽奥迪在销售方面不同于传统4S店风格，采用“代理制”模式。比亚迪则是把燃油车、混动车和电动车共网销售，e网经销商逐渐发展为海豚(参数|图片)系列经销商，而且在商(参数|图片)超也能看到比亚迪体验店。无论燃油车还是电动车、无论传统车企还是造车新势力，都可以采用更灵活的渠道业态。不管是授权模式还是直营模式，目的都是提高消费者体验和满意度。

四、如何盘活现有渠道和资源，在满足电动车销售前提下进行渠道创新？

李金勇：我非常同意肖波老师的观点，我也认为现在渠道没有颠覆性的创新。现有的渠道创新只是投资人不同。商超店也并非电动车专属产物，十余年前奥迪、奔驰等品牌都做过商超店，由于燃油车没有更多的技术创新，4S店无法吸引消费者进店看车，便出现汽车进商超现象，目的是引流，但那个时期的燃油车商超店是失败的。

现在商超店大行其道，并非渠道创新，而是品牌维系客户的认知需求，更多的是市场营销行为及展示功能，不是渠道行为。像特斯拉和“蔚小理”不会永远采用商超店，只是阶段性产物，在目前阶段下需要快速建立品牌形象和客户认知，传统车企在消费者心目当中已有非常准确的品牌形象，无需重新建立。目前来看，汽车销售渠道方面并没有很大创新。

第二，经销商为应对车企销量目标有很多非正常手段，为了在某一节点达到要求，会以经销商内部员工配发工作车形式进行“销售”。从商业行为来说，电动车尚无法突破盈利点限制。比如经销商一个月内销售500台燃油车获利100万元，销售10台电动车亏损50万元，但为了满足目标，这种商业模式可以延续。如果电动车销量目标越来越高，亏损就随之加大，经销商一旦亏损，则不会继续完成车企布置的销量目标，所以这是有极限的。

如果产品力足够高，共网、分网销售都不是问题，所以提升产品力，让产品力更加符合新能源汽车智能化和电动化需求是关键。

此外，年轻消费者的认知与老一辈消费者有很大不同，需求发生了变化，希望通过购车进入车主圈。现在一些传统车企只是把做好电动车当作口号，没有从根本重视电动车。如果不能从根本转变，我不认为传统车企能在新能源转型中占有一席之地，特斯拉和“蔚小理”今后会逐步蚕食BBA市场份额。

此外，我们还应注意到国人的代步需求，并非都是消费升级，五菱宏光MINIEV(参数|图片)就是一个典型例子，应注意到大家的短途代步需求。

五、车企与经销商的矛盾点是什么？哪些车企适合使用原有渠道和网络？

唐华：要从销售效率和发挥最大市场机制两方面来看。比亚迪在商超店做过大量试点，发现商超店成交链很长，一般是3-4个月，4S店依然是主要成交场所，需要考虑投入产出比和时间成本。

在市场机制方面，商超店和4S店最后还是通过销售顾问卖车。比如上汽大众4S店，销售顾问销售燃油车和电动车的收益不同，一台ID.车型整体收益在2000-3000元之间，而一台燃油车的综合毛利率达6.5%左右，相比之下销售燃油车积极性更高。所以哪些车企适合原有渠道和网络不能一概而论，要从销售效率和市场机制两方面综合考虑。

徐杨：第一，现在年轻消费者购车决策链条与原来有很大差异，传统链条是获得销售线索后邀约到4S店看车，该方式占汽车成交额90%以上。

在新购车链条中，因地域差异随之带来不同特征。四五线城市经销商会推出直播购车，也的确有人购买。对他们来说，该区域内只有1-2家经销商，看直播和亲自到店没有差异，这种链条非常短。

另一种购车链条与上述截然不同，一些特斯拉车主会在1年内通过线上+线上多种方式决策，确定后直接购买，但最终购车店面与之前看车并非同一家店。我们可以发现，不同品牌有不同的人群和购车方式，需要车企主动找寻差异点。

六、传统车企建立全新渠道要考虑哪些因素？

肖波：车企不能只聚焦于销售渠道，重点也不是建多少个经销商，核心在于如何把产品做好。消费者购车分为消费型购车和兴趣型购车两种，建立电动车新渠道可多偏向兴趣型购车，让消费者因购买电动车后具备某种标签性和话题性，产生归属感。归根结底，营销创新最终还是为销售创新服务，销售风格改变后或许将利于提高销量。

七、未来销售渠道变革方向是什么？如何把服务转型做得更好？

郎学红：新冠疫情加速了数字化进程，疫情期间推出的云体验、上门取送车、上门试驾和维修等服务，疫情平稳后很多车企也保留了这些服务。未来购车过程会更多在线上完成，甚至最终车辆交付是物流送达，这些都算是销售渠道变革的方向。

经销商面对渠道变革是相对被动的，因为决定权在车企手中，建立何种渠道由车企决定，经销商更多是执行层面。对经销商来说也很难自我实现数字化升级，更多要依赖于车企提供数字化工具，只有部分大型经销商集团可能会通过第三方数字服务完成内部数字化升级。从去年开始，很多会员（经销商）就积极投资电动车店面，同时很多经销商积极进入比亚迪网络，表现出来对电动车销售的积极态度。

从中国汽车流通协会角度看，我们希望经销商做好电动车销售准备，不一定建独立的销售网络，可在现有渠道中将销售人员分成两个团队，便于更好销售。如现有销售网络已能满足销售和服务时，再新投资建网，无疑增加了经销商负担。比亚迪就是在现有渠道中做好电动车销售的标杆。车企如何在现有渠道中做好新能源车销售是关键。

李金勇：我认为在3-5年内，高端品牌电动车在现有战略下机会较小，很可能成为汽车界的诺基亚。如今高端品牌盈利能力非常强，也有大量经销商网络，燃油车还会保持非常大的销售份额，特别是高端燃油车，目前还处增量阶段，无需担心盈利能力。

某些品牌没有用心研发电动车，因为既得利益还是燃油车。燃油车也不会很快退出市场，现在保有量很大，售后服务还有大量回报，可以维持盈利，也是现阶段很好的选择。

我不建议经销商大力投资高端品牌店面，虽然电动车销量越来越高，但各品牌差距巨大，部分车型消费者无法接受，这些车企无论做直营还是发展经销商都很困难，没有销量就没有市场。从渠道端看，最大的机会来自于自主品牌中的独立电动车品牌，这些品牌未来会在电动车方面持续发力。

所以我认为，传统经销商不会很快面临“死亡”，现在处于舒适区。亏损经销商要及时转型止损，转型电动车销售不失为好选择，未来一定是电动车的天下。

徐杨：我认为不光是汽车业，中国零售业未来都会面临转型。

BAT当中某家企业，其内部有4个团队在PK“元宇宙”解决方案，最终解决方案会应用在电商领域。该方式一旦应用，年轻人的部分购车环节会积极拥抱“元宇宙”，更多决策和沟通全部在线上完成，再结合年轻人的消费和阅读习惯，车企和经销商都会面临转型。未来5-10年，汽车商业模式和营销业态都会发生改变。

肖波：我也非常赞同渠道创新需努力提高产品力的观点。现阶段部分渠道创新还存在诸多问题，是很多传统车企在不能达到现有要求情况下的一种权宜之计，而且很多传统车企的电动车渠道创新还只是概念阶段，脱离市场讨论渠道创新是不可以的。

唐华：有一组数据分享给大家，“蔚小理”销售人员男性占70%以上，女性只有20%左右，60%以上都是本科，学历相对较高；年龄方面，25岁以下占比最高，35岁以上基本没有，年轻人为主。且具备汽车销售经验者比例不足40%，多来自房产、保险、酒店销售和奢侈品销售业。从这组数据可以看出，渠道不管怎么变，模式不管如何创新，最终还是要满足消费者需求。

第二，现在消费者除购车外还有更深层次需求，他们会把自己标签化，通过汽车让其进入到某个圈层。第三，“元宇宙”一旦成功应用，一定会出现数字化IP，助力销售。